Valoración del curso

Me a parecido unas clases muy interesantes ya que al principio como le comente pensé que iban a ser un coñazo que no aguantaría nadie pero cuando tuve la oportunidad de comparar con la otra profesora pude ver bastante claro por donde quería ir usted.
Vi que usted principalmente no quería seguir la dinámica de los libros si no que quería enseñarnos cosas para cuando saliéramos a la vida real no nos comieran los miedos y no nos pudiera dominar nadie, que estuviéramos preparados para cualquier cosa que siempre tuviéramos alguna salida algo donde apoyarnos.
Por eso le doy las gracias por impartir un poco mas de sabiduría social y trabajadora en este estudiante que aun le queda mucho por aprender en ese aspecto.
Muchísimas gracias.

Herramientas para la creación, distribución y gestión de cursos a través de Internet

Barbara de Benito Crosetti
Barbara.debenito@uib.es
Introducción
El interés suscitado por la aplicación de las redes en el campo educativo junto a la evolución de
los avances técnicos (ancho de banda, número de proveedores de Internet, número de usuarios,
abaratamiento de los equipos, etc.) ha promovido gran cantidad de experiencias de enseñanzaaprendizaje
basadas en las redes.
El aumento de la oferta de formación mediante cursos distribuidos a través de la World Wide
Web, así como el número de profesores, educadores y expertos que utilizan los servicios de
Internet para desarrollar su actividad profesional ha potenciado la investigación y el desarrollo,
por parte de instituciones, universidades y empresas comerciales, de herramientas cada vez más
fáciles de utilizar por el usuario. Estas herramientas abarcan tanto aquellas destinadas a la
creación de materiales multimedia, como los editores de páginas Web, software de comunicación
y trabajo colaborativo o las diseñadas específicamente para la distribución de cursos a través de
Internet. En este sentido son muchas las aplicaciones desarrolladas que permiten realizar
diferentes tipos de actividades, desde aquellas que se realizan individualmente (como tutorías,
comunicación entre compañeros, tutoriales, simulaciones, etc.) hasta las que requieren la
búsqueda de información o el trabajo en grupo.
Actualmente, existen gran cantidad de herramientas (tanto comerciales como gratuitas) a
disposición de profesores y educadores para la creación de entornos de enseñanza-aprendizaje a
través de Internet. Frente a la proliferación de estas herramientas, quizás, como afirman,
McGreal, Gram y Marks [1] el problema sea determinar que herramientas serán más adecuadas
para lograr unos objetivos educativos específicos. Para ello, deberemos determinar, por una
parte, cuáles son las necesidades y, por otra, cuáles las posibilidades de las herramientas de que
disponemos. El conocimiento de las características y funcionalidad de las herramientas facilitará
la toma de decisiones respecto a cuál o cuáles utilizar.
Características de las herramientas
Edutec. Revista Electrónica de Tecnología Educativa
Núm. 12. /junio 00
Las características técnicas son uno de los aspectos claves que debemos tener en cuenta a la hora
de seleccionar las herramientas que vamos a utilizar. Estas características deben adaptarse a las
necesidades y posibilidades de cada organización o institución que decide crear un entorno de
aprendizaje basado en las redes.
Una de las características de Internet y del campo de los ordenadores en general es el continuo
cambio. La flexibilidad y capacidad de adaptarse al cambio debe ser una característica de las
herramientas, que pueden venir definidas por (Milgrom, 1997; Simbandumwe [2]):
· Posibilitar el acceso remoto. Tanto los profesores como los alumnos pueden acceder
remotamente al curso en cualquier momento desde cualquier lugar con conexión a
Internet.
· Utilizan un navegador. Los usuarios acceden a la información a través de navegadores
existentes en el mercado (como Nestscape o Explorer). Utilizan el protocolo de
comunicación http.
· Multiplataforma. Algunas herramientas son multiplataforma ya que utilizan estándares
que pueden ser visualizados en cualquier ordenador. Este es un aspecto clave tanto con
relación a las posibilidades de acceso de mayor número de alumnos como a la
adaptabilidad de futuros desarrollos.
· Estructura servidor/cliente.
· Acceso restringido.
· Interfaz gráfica: los cursos son desarrollados utilizando un interfaz gráfico. Posibilitan la
integración de diferentes elementos multimedia: texto, gráficos, vídeo, sonidos,
animaciones, etc.
· Utilizan páginas de HTML.
· Acceso a recursos de Internet. El usuario puede tener acceso a recursos externos de la
Intranet, pudiendo acceder a través de enlaces y las herramientas de navegación que le
proporcionan el navegador a cualquier información disponible en Internet.
· Actualización de la información. La información contenida en las páginas web puede ser
modificada y actualizada de forma relativamente sencilla.
· Presentación de la información en formato multimedia. La WWW permite presentar la
información mediante diversos tipos de medios. Además del texto pueden utilizarse
gráficos, animaciones, audio y vídeo (tanto a través de la transferencia de archivos como
a tiempo real).
· Estructuración de la información en formato hipertextual. La información es estructurada
a través de vínculos asociativos que enlazan diferentes documentos.
· Diferentes niveles de usuarios. Este tipo de herramientas presenta tres niveles de usuario
con privilegios distintos: el administrador, que se encarga del mantenimiento del servidor
y de la creación de los cursos; el diseñador, es la figura del profesor el cual diseña,
elabora materiales y responsabiliza del desarrollo del curso; y el alumno.
Desde el punto de vista pedagógico, las principales característiacas de estas herramientas son:
Seguimiento del progreso del estudiante. Proporcionan diferentes tipos de información que
permiten al profesor realizar un seguimiento sobre el progreso del alumno. Esta información
puede provenir de los resultados de ejercicios y test de autoevaluación realizados por los
estudiantes, estadísticas de los itinerarios seguidos en los materiales de aprendizaje, participación
de los alumnos a través de herramientas de comunicación, número de veces que ha accedido el
alumno al sistema, tiempo invertido, etc. todas ellas se generan automáticamente. Algunas
herramientas generan estadísticas y gráficas de los aspectos comentados.
Comunicación interpersonal. Es uno de los pilares fundamentales dentro de los entornos de
enseñanza-aprendizaje virtuales, ya que posibilita el intercambio de información y el diálogo y
discusión entre todas las personas implicadas en el proceso. En función del diseño del curso,
existen herramientas que integran diferentes aplicaciones de comunicación interpersonal (en
general desarrolladas por la misma herramienta) o herramientas de comunicación ya existentes
(como el correo electrónico, chat, ...). Esta aplicaciones pueden clasificarse según el criterio de
concurrencia en el tiempo en síncronas (audio/videoconferencia, pizarra electrónica, espacios
virtuales, chats...) y asíncronas (correo electrónico, noticias, tablero electrónicos...)
Trabajo colaborativo. Posibilitan el trabajo colaborativo entre los alumnos a través de
diferentes aplicaciones que les permiten compartir información, trabajar con documentos
conjuntos, facilitan la solución de problemas y la toma de decisiones, etc. Algunas de las
utilidades que presentan las herramientas para el trabajo cooperativo son: transferencia de
ficheros, aplicaciones compartidas; asignación de tareas, calendario, chat, convocatoria de
reuniones, lluvia de ideas, mapas conceptuales, navegación compartida, notas, pizarra
compartida, video/audioconferencia, votaciones.
Gestión y administración de los alumnos. Permiten llevar a cabo todas aquellas actividades
relacionadas con la gestión académica de los alumnos como matriculación, consulta del
expediente académico, expedición de certificados y también para la gestión del proceso de
enseñanza-aprendizaje como establecer privilegios de acceso, la creación de grupos, acceso a la
información sobre el alumno, etc.
Creación de ejercicios de evaluación y autoevaluación. La evaluación del aprendizaje en este
tipo de entornos debe ser contemplada desde dos perspectivas diferentes. Por una parte, desde el
punto de vista del profesor la cuál le proporcionará la información sobre la adquisición de
conocimientos o destrezas por parte del alumno y la efectividad del diseño del proceso de
enseñanza. Por otra parte, el alumno a través de ejercicios de autoevaluación, recibe
información/orientación sobre el grado de conocimientos adquiridos. Las herramientas
posibilitan diferentes tipos de ejercicios: respuesta múltiple, relación, espacios en blanco,
verdadero/falso, observación visual, etc.
Acceso a la información y contenidos de aprendizaje. Proporcionan acceso a diversos recursos
de aprendizaje como: hipermedias, simulaciones, textos (en diferentes formatos), imágenes,
secuencias de vídeo o audio, ejercicios y prácticas, tutoriales, etc.. Además los alumnos pueden
acceder a mayor cantidad de información a través de los múltiples recursos disponibles en
Internet como: bases de datos on-line o bibliográficas; sistemas de información orientados al
objeto; libros electrónicos, recursos de vídeo, audio, videoclips; publicaciones electrónicas;
centros de interés, enciclopedias,...
Interacción. En los entornos de enseñanza basados en la web podemos diferenciar tres niveles
de interacción entre: profesor-alumno, alumno-alumno y alumno-contenidos de aprendizaje.
Algunas herramientas presentan diferentes utilidades conectadas, como por ejemplo el correo
electrónico con la gestión de alumnos y los resultados de los ejercicios de evaluación, en el que
realizadas en un ejercicio propuesto.
La siguiente tabla recoge las principales utilidades que presentan estas herramientas divididas en
cuatro grandes bloques: las que posibilitan la comunicación interpersonal y el trabajo
colaborativo; las que facilitan la realización de tareas de caracter administrativo; las relacionadas
con la gestión instructiva para el desarrollo del curso; y, por último, aquellas relacionadas con el
acceso y la interacción de los alumnos a los materiales y recursos de aprendizaje.
Función Utilidades
Comunicación/información compartida
Correo electrónico
Sistema de conferencia electrónica
Chat
Pizarra compartida
Navegación cooperativa
Videoconferencia
Transferencia de ficheros
Enlaces a URLs externas
Espacios de trabajo en grupo
Toma de decisiones
Votaciones
Lluvia de ideas
Administración
Inscripción de los alumnos
Gestión de alumnos
Privilegios de acceso/seguridad
Consulta expediente académico
Expedición de certificados
Gestión/desarrollo del curso
Seguimiento y progreso de los alumnos
Informes y estadísticas
Calendario
Evaluación
Diseño del curso
Página personal alumno
Interacción/contenidos de aprendizaje
Marcadores/favoritos
Anotaciones
Notificación automática de cambios
Referencias
Bases de datos
Ejercicios de autoevaluación
Creación de materiales
Índices alfabéticos
Creación de itinerarios
Indexación
Glosario
Interconexión entre utilidades
Internet.
Basándonos en la clasificación de herramientas, propuesta por McGreal, Gram y Marks [1], a
partir de los usos que educadores y profesores hacen de Internet actualmente, diferenciamos
entre:
1. Herramientas para la gestión y administración académica: gestionan la matrícula e inscripción
de los alumnos en los cursos, proporcionan información académica como horarios, fechas de
exámenes, notas, planes de estudios, expedición de certificados, concretar reuniones, tutorías,
etc.
2. Herramientas para la creación de materiales de aprendizaje multimedia. Englobamos en este
grupo todos aquellos programas que son utilizados para la creación de los contenidos de
aprendizaje como: los editores de páginas web (dirigidas a la presentación de información a
través de la integración de diferentes elementos multimedia y enlaces hipertextuales, propuesta
de actividades, presentación de ejercicios,...); las herramientas de autor (posibilitan la realización
de aplicaciones multimedia interactivas las cuales pueden ejecutarse en Internet a través de
'plugins') o las que facilitan la creación de ejercicios de autoevaluación, simulaciones, Ö
Algunos ejemplos:
Editores páginas web: Page Mill, FrontPage, Home Page, Dreamweaver/Course Builder
Herramientas de autor: Authorware Professional (Macromedia), Quest Net+ (Allen
Communication), IconAuthor (Aim Tech Corp), Toolbook (Asymetrix) y Director
(Macromedia).
Creación de ejercicios: Quizmaker, QuestionMark, Qform, QuizCode
3. Herramientas para la comunicación y el trabajo colaborativo. Aquellas que facilitan la
comunicación tanto síncrona como asíncrona y la colaboración (a través de un ordenador) entre:
alumno-profesor o alumno-alumno. Este tipo de herramientas englobaría tanto aquellas que
presentan una sóla utilidad (como correo electrónico, chats, ..) como las que integran varias (
conferencias electrónicas, audioconferencias, videoconferencia, MUDís, MOOís, pizarra
compartida, aplicaciones compartidas o documentos compartidos).
Algunos ejemplos:
BSCW, Allaire Forum, Alta Vista Forum, Backtalk, CaMILE, Caucus, CDboard, ClassAct,
ClassPoint, COSE, FirstClass, FORUM, iClass, LearnLinc, Symposium, TOBACO.
4. Herramientas integradas para la creación y distribución de cursos a través de la WWW.
Desarrolladas específicamente para propósitos educativos. Se refiere a aplicaciones de Internet
que facilitan la creación de entornos de enseñanza-aprendizaje integrando, dependiendo del
grado de desarrollo de la propia herramienta, los materiales de aprendizaje, las herramientas de
comunicación y colaboración y la gestión.
Algunos ejemplos:
Ariadne, Classnet, CMU Online, CourseInfo, IBT Author, LearningSpace, Mentorware,
TopClass, Virtual-U, WebCT, Web Course in a Box, Toolbook Librarian, WebMentor
Criterios a tener en cuenta para la selección de herramientas
1. Características técnicas Requerimientos de hardware y software del servidor
Requerimientos de hardware y software para el usuario Número de usuarios Compatibilidad con
otras herramientas Disponibilidad de soporte técnico
2. Utilidades
2.a. Administración y gestión (para profesores o administradores) Inscripción de los
alumnos en línea, automatrícula, acceso a becas, financiación, etc. Información sobre los
alumnos Seguimiento y evaluación de los alumnos Información académica Gestión de ficheros.
Privilegios de acceso/autorización de acceso
2.b. Comunicación y trabajo colaborativo (para profesores y alumnos)
2.c. Distribución y creación de información y contenidos de aprendizaje Capacidad
multimedia Compatibilidad entre plataformas en el caso de materiales elaborados con
herramientas externas. Tipos de formato que soportan. Capacidad interactiva Conexión bases de
datos Interrelación de los contenidos Diseño de la interfaz de usuario Incorporación de: glosario,
indexación, itinerarios, herramienta de búsqueda de contenidos, anotaciones,... Posibilidad de
consultar los materiales offline.
2.d. Evaluación, seguimiento y autoevaluación Ejercicios de autocontrol (tipos de pruebas:
respuesta múltiple, relación, espacios en blanco, verdadero y falso, observación, respuesta corta,
respuesta abierta) Ejercicios de evaluación Capacidad multimedia Seguimiento del progreso por
el propio alumno Seguimiento del progreso de los alumnos por parte del profesor.

EL profesor lider o amigo

En mi opinión un profesor al principio tiene que ser un líder, que maneje y lleve las riendas de la clase, que le de sentido a sus enseñanzas y que la gente consiga a prender y en un caso extrema que le guste lo que le están enseñando.
Pero al paso del tiempo ese gran y serio líder tiene que ir empatizando con sus alumnos, si ellos le dejan,claro esta.
Porque si no acaba siendo una figura del típico docente amargado y estirado el cual quiere amargar la vida y las horas de clase a sus alumnos.
Por eso tiene que haber una convinación entre el líder y el amigo ya que como dijo Aristóteles los extremos no son buenos, siempre hay que elegir el termino medio.

Un buen líder es un buen maestro: 16 formas para lograrlo

George Bernard Shaw no pudo estar más equivocado cuando acuñó la famosa máxima: “Aquel que puede, hace. Aquel que no puede, enseña”. En una economía de rápido movimiento que se maneja por las ideas, una parte esencial de ser un líder es ser un buen maestro.
¿De qué otra manera puede alguien persuadir a todos los miembros de una organización – ya sean 50 o 50 mil empleados- para que se muevan en la misma dirección? ¿De qué forma se puede focalizar al equipo de trabajo y persuadirlos de una estrategia de reducción de tamaño de la empresa cuando la economía se estremece? ¿De que forma se puede asegurar que las personas de todos los niveles entienden las prioridades de cada momento? ¿Cómo se pueden desarrollar los lideres del mañana?
Simplemente: se les enseña. Eso no quiere decir que hay que darles un discurso en una reunión general de la compañía o impartir órdenes a los subordinados. Eso no es enseñar: eso es mandar. Decirle a la gente lo que deben hacer no garantiza que ellos van a aprender lo suficiente para pensar por ellos mismos en el futuro. En cambio, puede significar que ellos van a depender de usted o de sus supervisores cada vez más y dejarán de tomar riesgos, detendrán la innovación y pararán de aprender.
¿Qué hacen los grandes maestros que usted debería aprender para cumplir con su papel de líder? A continuación encontrará lo que nos dijeron aquellos que lo saben mejor que nadie: los profesores mismos. Maestros de toda clase. Algunos de ellos enseñan formalmente en salones de clase. Otros enseñan informalmente – en sus oficinas, durante la cena, en el camino – mientras dirigen compañías. Nuestros expertos han enseñado a veteranos ejecutivos, desarrolladores de software, representantes de ventas y estudiantes de MBA, así como a universitarios, músicos, cirujanos y a otros maestros también.
La buena enseñanza, como se verá, es universal. Así el tópico de hoy sea el lanzamiento de un nuevo producto o las ciencias sociales o cómo hacer un “bypass” triple, los mismos principios – y muchas de las mismas técnicas – se pueden aplicar.
¿Está usted listo para aprender? Siéntese en su pupitre y saque su cuaderno, que la clase va a empezar…
1. No se trata de usted, sino de ellos Algunos maestros se ven a sí mismos como el experto señalado cuyo papel es impartir su conocimiento a los estudiantes que son como recipientes vacíos. Esa es la peor metáfora, dice William Rando, quien ha entrenado a profesores universitarios durante quince años. Los mejores instructores se ven a sí mismos como guías. Ellos comparten lo que saben, pero entienden que ellos no son el punto focal. Sus estudiantes sí lo son.
“Es difícil para algunos profesores entender que enseñar no es acerca de ellos mismos,” dice Rando, quien maneja la Oficina de Desarrollo y Preparación de Profesores de la Universidad de Yale. “Es algo que no se puede aceptar intuitivamente. Sin embargo, no quiere decir que el profesor no importe. Simplemente significa que en vez de preguntarse “¿Qué voy a hacer hoy?” el profesor debe pensar: “¿Qué van a hacer mis estudiantes hoy?”
2. Estudie a sus estudiantes
No basta con conocer su material. Usted necesita conocer a las personas a las que va a enseñar – sus talentos, su experiencia previa y sus necesidades. De otra manera, ¿cómo puede usted estar seguro de lo que ellos ya conocen y de lo que necesitan saber? “Yo le digo a mis profesores que piensen que alguien les llama y les dice, “Estoy tratando de ir a Yale”, dice Rando. “La primera pregunta que usted debe hacer es “¿En dónde está usted?” Usted debe saber el punto de partida de una persona antes de poder ayudarla a encontrar su destino. Puede sonar obvio, pero como profesores, a veces empezamos el viaje y nos olvidamos de preguntar a los estudiantes, “¿En dónde están ustedes? ¿Cuál es su punto de partida?”
Yoheved Kaplinsky, miembro del departamento de piano en la Escuela Juilliard, pone mucho énfasis en conocer la forma cómo los estudiantes se consideran a sí mismos. “Quiero ver cómo mis estudiantes evalúan su propia forma de tocar,” dice ella. “Eso me da una idea de qué tan realistas o qué tanto se ilusionan a sí mismos. De esta manera puedo escuchar entre líneas y tener un esbozo de su personalidad”.
3. Los estudiantes asumen riesgos cuando los maestros crean un ambiente seguro
Aprender exige ser vulnerable, dice Michele Forman, quien enseña sociales en el Middlebury Union High School en Vermont. Los estudiantes tienen que reconocer que ellos no saben, tomar riesgos y repensar lo que creían que sabían. Eso puede ser incómodo – incluso aterrador – para algunos. Algunos detalles cálidos no sobran, dice Forman, quien fue elegida la Maestra del Año 2001. Como tener un sillón y cojines en el suelo en una esquina del salón de clase. O decorar las paredes con los trabajos de los alumnos porque “es el espacio de ellos”. El resultado es un ambiente de aprendizaje que se presenta seguro emocional, intelectual y psicológicamente.
“Si ellos no se sienten bien, les preparo una taza de té de menta. Si tienen hambre, les doy de comer,” dice Forman. “Puede parecer algo muy simple pero les envía un mensaje muy importante”. Los estudiantes tienen que saber que pueden confiar en su instructor. De allí resulta otra de las reglas de Forman: Eliminar el sarcasmo en el aula de clase. “No hay que crear el temor de que usted los va a hacer quedar mal ante los demás”, dice ella.
4. Los grandes maestros emanan pasión y determinación La diferencia entre un buen profesor y un gran profesor no es su experiencia o su conocimiento. Tiene que ver con su pasión. Pasión por el tema, pasión por enseñar. El deseo es contagioso, dice H. Muir, director de capacitación en mercadeo global de SC Jonson en Racine, Wisconsin. Si el profesor lo tiene, lo más seguro es que los alumnos también lo atrapen.
“Mis dos padres eran ambos maestros,” dice Muir. “Mi madre enseñaba a estudiantes con deficiencias de comportamiento y mi padre enseñaba historia y civismo. Lo más importante que aprendí de ellos es que hay que tener pasión por lo que se hace y esta debe ser genuina. Es algo que no se puede simular. Los estudiantes descubren inmediatamente cuando usted pone un interés sincero y cuando no”.
5. Los estudiantes aprenden cuando sus maestros les muestran cuánto necesitan aprender
Enseñar a adultos le ha dado a Tom McCarty, director de los servicios de consultoría de la Universidad de Motorola, una confirmación del viejo adagio que dice: “Cuando un estudiante está listo, el profesor se le aparece”. Algunas de las personas que se presentan para los talleres de mejoramiento continuo no están listas, porque ellos no piensan que necesitan mejorar. No ven la brecha que existe entre lo que ellos son y lo que necesitan ser. Hacerles ver esa brecha es una de las primeras tareas de McCarty.
“¿Su equipo se encuentra alineado alrededor de las expectativas del cliente?”, les pregunta. “Claro que sí,” contesta alguno de los líderes de algún equipo. McCarty le pide entonces a cada uno de los miembros del equipo que escriba las cuatro prioridades más importantes del cliente y las coloca en un tablero de manera que todos las puedan ver. “Si hay quince miembros en el equipo, se obtienen sesenta prioridades diferentes,” dice. “Una vez que ellos lo ven por sí mismos, van a acudir a mí diciendo, ¿Puedes ayudarnos en esto?”
6. Hay que volverlo claro así no se pueda volver simple Uno de los principales atributos de un gran maestro es su habilidad para desmenuzar ideas complejas y hacerlas entendibles. Lo mismo se puede decir de los líderes empresariales hoy en día, dice Gary Grates, director ejecutivo de comunicaciones internas de General Motors. De hecho, él afirma que la esencia de enseñar – y de aprender – está en la comunicación. “El principal reto que los líderes deben enfrentar es lograr que la gente les entienda,” dice Grates. “Así esté usted hablando de Wall Street, de los socios, de los clientes o de los empleados, sus interlocutores deben comprender la historia de la organización – hacia donde se dirige, por qué se están haciendo estos cambios, cómo trabaja usted y cómo piensa usted. De lo contrario, usted perderá valor, ventas, nuevas oportunidades o a sus empleados. Por eso es que enseñar es tan importante”.
7. No tema ser vulnerable, pero no sacrifique su credibilidad
Para algunos, ser un profesor – o un líder – significa presentarse como la persona que tiene todas las respuestas. Cualquier signo de vulnerabilidad o de ignorancia puede significar debilidad. Ese tipo de personas son pésimos profesores, dice Parker Palmer, veterano instructor y autor de “El coraje de enseñar: explorando el mundo interior del maestro”
A veces la mejor respuesta que un profesor puede dar es, “No lo sé”. En vez de perder credibilidad, se gana la confianza de los alumnos y esa confianza es la base de una relación productiva. “Todos sabemos que la perfección es una máscara”, dice Palmer. “Por eso desconfiamos de las personas que se ocultan detrás de la máscara del sabelotodo. No son honestos con nosotros. Las personas con las que desarrollamos las más profundas conexiones son aquellas que reconocen sus limitaciones frente a nosotros”.
Reconocer lo que usted no sabe muestra que todavía está aprendiendo, que el profesor es, en realidad, todavía un estudiante. Para el líder de una organización, este es un acto de equilibrio muy delicado, dice Mike Leven, ex­presidente  de Holiday Inn Worldwide y ahora director general de U.S. Franchise Systems Inc. “Mientras que es razonable que alguien no sepa muchas cosas, también la gente espera que la persona de quien dependen sepa al menos algunas respuestas. Usted no puede permitir que la gente se pregunte, “¿Por qué está éste dirigiendo la compañía?”.
8. Enseñe desde el corazón
La mejor enseñanza no sale de formulas; es personal. Diferentes personas enseñan Shakespeare de múltiples maneras porque lo hacen de acuerdo a cómo ellos son y cómo ven el mundo. O, como sice Palmer, “Enseñamos lo que somos”. El acto de enseñar requiere el coraje de explorar su propio sentido de identidad. Si usted no sabe quién es usted, dice Palmer, usted no puede conocer completamente a sus estudiantes y no podrá conectarse con ellos. La gente recurre a técnicas para lograrlo hasta que descubren su propia forma de ser profesor. Tal vez, dice Palmer, el músico de Jazz Charlie Parker fue el que mejor lo expresó: “Si no lo vives, no va a salir de tu trompeta”.
9. Repita los puntos importantes
Si usted quiere que sus empleados recuerden la nueva declaración de misión o una estrategia de mercadeo, es necesario que se los diga más de una vez. “La primera vez que algo se dice, es oído,” dice William H. Rastetter, quien enseñó en el MIT y en Harvard antes de ser director general de Idec Pharmaceuticals Corp. “La segunda vez, se reconoce. Y la tercera vez, se aprende”.
El reto está entonces en ser consistente sin volverse predecible o aburrido. Los mejores maestros mantienen su mensaje fresco utilizando nuevas formas de expresar los mismos puntos. Para Craig E. Weatherup, director general de Pepsi Bottling Group, el mensaje que vive constantemente repitiendo es que el agua embotellada – no la cola – representa el mayor potencial de crecimiento para la compañía. El consejo de dirección de 25 miembros de la compañía lo ha escuchado exponer esta estrategia repetidamente – pero sin que suene repetitivo. “Hay que ser ingenioso y disfrazar un poco los temas de manera que la gente piense, “esto no lo había escuchado antes”, dice. “Siempre trato de encontrar un nuevo ángulo en el tema del agua, pero el mensaje no cambia: es importante para el éxito de la compañía”.
9. Repita los puntos importantes
10. Los buenos maestros hacen buenas preguntas
Un profesor efectivo entiende que aprender es explorar lo desconocido y que tal exploración empieza con formularse las preguntas adecuadas. No se trata de preguntas disfrazadas de conferencias. No se trata de preguntas de falso o verdadero que no encienden discusiones acaloradas. Se trata de preguntas que abren las puertas a más profundos cuestionamientos. “¿Cómo funciona esto?”, “¿Qué significa esto?” y la pregunta favorita, según Grates, de GM: “¿Por qué?” “Si usted quiere llegar a lo más profundo de un tema, pregunte por qué cinco veces”, dice.
David Garvin, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, entrevistó a un gran número de ejecutivos que enseñan para su libro “Enseñanza en acción: Una guía para poner a trabajar a la organización”. El encontró que una de las formas de enseñar a la gente a tomar decisiones es asumir el papel de abogado del diablo. Los profesores preguntan a sus colegas: “¿Qué pasaría si hiciéramos lo contrario de lo que usted está sugiriendo?” La idea no es debilitar una decisión sino reforzarla a través de un examen cuidadoso de las opciones – aún de las más absurdas. “Aunque usted obtendrá su promoción debido a que conoce las respuestas correctas”, dice, “es más importante hacer las preguntas adecuadas a medida que usted asciende en la escalera corporativa”.
11. No se trata simplemente de transferir información Se trata de enseñar a la gente a pensar. Lo último que usted desearía hacer es pararse enfrente de la gente a decirles lo que tienen que hacer. O darles las respuestas que usted quiere oír. Los mejores instructores están menos interesados en las respuestas que en las reflexiones que llevan a ellas. Lo que los líderes deben ofrecer es un “punto de vista enseñable”, dice Noel Tichy, profesor de la Universidad de Administración de Negocios de Michigan y autor de “El motor del liderazgo: Cómo las mejores compañías crean líderes a todo nivel”. Lo importante es cómo ellos miran al mundo, cómo interpretan la información y cómo resuelven los problemas. Los mejores líderes y maestros ayudan a la gente a aprender como pensar por su propia cuenta en vez de indicarles lo que tienen que pensar.
“Usted desea obtener un grupo de gente que sepa lo que usted quiere que sepa, pero al mismo tiempo que se sienta libre de hacer por sí mismos los juicios y decisiones que el día a día les exige”, dice Gene Roberts, por muchos años editor del Philadelphia Inquirer y del New York Times, quien enseña periodismo en la Universidad de Maryland en College Park. (Durante sus 18 años en el Inquirer, este periódico ganó 17 premios Pulitzer) “Usted tiene que saber cuando aflojar las riendas para que la gente no se vuelva dependiente de usted. En el negocio de la prensa, la velocidad lo es todo, y si usted se rodea de personas que tienen que aguardar a escuchar lo que usted tiene que decir antes de que reaccionen, usted está perdido”.
12. Deje de hablar – y empiece a escuchar Cuando se trata de enseñar, lo que usted hace es casi tan importante como lo que usted dice. Después de todo, sus estudiantes están todo el tiempo mirándolo. La mejor forma de mostrar que usted se interesa y se preocupa por ellos es escuchándolos. El aprendizaje efectivo es una calle de doble vía: es un diálogo, no un monólogo. Después de lanzar una pregunta, los malos profesores llenan el silencio con su propia voz en vez de esperar una respuesta. En vez de eso, dice Muir, el director de capacitación de SC Johnson, ensaye esto: Espere diez segundos. “Si quiere ser un buen profesor, usted tiene que aprender a no sentirse incómodo con el silencio,” dice. Es en esos momentos de quietud, casi eternos, en los que tienen lugar las mejores reflexiones. No los interrumpa.
13.  Aprenda qué debe escuchar Levi Watkins enseña cirugía del corazón en el Hospital John Hopkins de Baltimore, en donde los residentes aprenden trabajando al lado de los cirujanos. Antes de la cirugía, Watkins pide al residente que lo conduzca por todo el proceso del diagnóstico y de la cirugía, como si él estuviera al otro lado de la mesa asistiendo al estudiante. “Escucho cómo el residente construye a partir de toda la información disponible y qué tan bien organiza sus pensamientos”, dice Watkins. “Optar por operar el corazón de un paciente es una decisión muy compleja. Puede haber diferencias de opinión entre los doctores, pero aquí no hay vuelta atrás. Tenemos que decidir qué conductos son adecuados o no para una operación de “bypass”.
Cuando Weatherup, el director de Pepsi, visita a los gerentes generales de alguna de las 300 locaciones de la compañía, pone un interés particular en el lenguaje que escucha. En el análisis del mercado local, por ejemplo, Weatherup espera escuchar referencias a la misión de la compañía o a alguna estrategia nueva que él ha estado promoviendo. El desea detectar que el gerente ha reflexionado acerca de su porción del negocio dentro del marco de referencia adecuado. “Si yo escucho el lenguaje de la compañía en sus voces, sé que estoy logrando llegar a la gente”, dice Weatherup.
Sobre todo en Japón, tuvo que aprender a escuchar en su primera asignación con Pepsi. Puesto que el inglés era la segunda lengua de sus colegas, él aprendió a volverse sensible a las emociones que venían detrás de las palabras de la gente. Todavía hoy intenta percibirlas. “Siempre estoy preocupado por los sentimientos de la gente, más que por los volúmenes de venta o los precios. Quiero saber cuáles son sus frustraciones y qué los hace sentir bien”.
14. Deje que sus estudiantes se enseñen mutuamente
Sus estudiantes no solamente aprenden de su profesor. También aprenden de sí mismos y de sus colegas. “Así es como funciona el triángulo del aprendizaje”, dice Marilyn Whirry, quien enseña inglés en el grado 12 en la Escuela Mira Costa en Manhattan Beach, California. Ella cree firmemente en los grupos pequeños y les prepara preguntas basadas en el libro que los alumnos están leyendo en ese momento. Ellos tienen que responder al comentario previo de su compañero antes de aportar una nueva idea. “Tienen que escucharse unos a otros”, dice Whirry, quien fue nombrada como la Maestra del Año en el 2000. “Es posible que su compañero tenga una idea que ellos no habían pensado. Tal vez es algo sobre lo que pueden ampliar la discusión. Es muy excitante verlos interactuar”
Rando, de Yale, ha llevado la idea un paso más adelante. Él designa a grupos pequeños para que se conviertan en expertos en diferentes tópicos y luego mezcla a los alumnos en diferentes grupos de manera que deben enseñar a otros lo que acaban de aprender. “Este método reproduce la forma como los problemas se presentan en la vida diaria,” dice. “Cada uno tiene una pieza de información relevante, lo que lo convierte en profesor y aprendiz al mismo tiempo”.
15. Evite usar la misma técnica para todos Los buenos maestros creen que todos los alumnos pueden aprender, pero entienden que cada uno lo hace en forma diferente. Algunos son visuales, otros captan rápidamente lo abstracto, algunos prefieren leer. Así que el instructor tiene que adoptar una técnica multidimensional durante su clase. Algo como esto: lectura durante 20 minutos, luego colocar una pregunta de opción múltiple a toda la clase, la cual se presenta en un tablero o a través de una diapositiva. Luego se pide a todos que escriban la respuesta y se hace que algunos, por turnos, expliquen su posición a todos los demás en la clase. Después de varios minutos, hacer una encuesta entre todos para saber cuántos escogieron cada opción de respuesta. Esto es lo que Rando denomina una “conferencia activa”.
16. Nunca pare de enseñar
La enseñanza efectiva se deriva de la calidad de la relación entre el maestro y el alumno. No termina cuando suena la campana o cuando se acaba el día de clase. “Trato de evitar caer en una actitud de 9 a 5, para no dar la impresión de que mientras estemos en horario de trabajo, me importa la gente, pero no me fastidien después,” dice Kaplinsky, el profesor de Juilliard. “Uno de los principales ingredientes de la enseñanza es el amor por ella. Yo vengo de Israel, en donde tenemos un dicho: “El deseo del ternero por  la leche de su madre es pequeñísimo comparado con el deseo de la madre de dar su leche al ternero”

ventajas y desventajas del trabajo en grupos

Ventajas:

- Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habrá quienes tengan más habilidades manuales, mientras otros le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad hará el enriquecimiento mutuo.

- Tratándose de seres con capacidad de raciocinio, es lógico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solución de problemas.

- Se logra la integración de metas específicas en una meta común.

- Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.

- Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.

- Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse en un lugar que les resulta grato.

Desventajas:

- Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.

- Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo.

- Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular.

TRABAJO EN GRUPO

Acerca del trabajo en grupos o equipos

Un equipo es una forma de organización particular del trabajo, donde se busca en conjunto que aflore el talento colectivo y la energía de las personas. Esta forma de organización es particularmente útil para alcanzar altos niveles de calidad en la gestión de una institución o empresa. Los gerentes y políticos buscan una filosofía para la administración apropiada y que respete las necesidades de sus empleados. En este sentido, el trabajo en equipo puede ser una valiosa ayuda, al generar situaciones que facilitan la aplicación de dinámicas que defienden la exploración y el autodesarrollo mediante la propia experiencia.
En las organizaciones, el trabajo en equipo no produce sólo mejoras individuales y organizacionales, sino que interviene también en el perfeccionamiento de los servicios, tanto cuantitativa como cualitativamente. Además, se facilita una mejor gestión de la información y del conocimiento. Es evidente que el conocimiento de la dinámica de los grupos y equipos de trabajo, especialmente de su comportamiento, tiene una gran importancia para los dirigentes y empresarios. Estudiar los grupos y equipos que coexisten en cualquier organización para saber cómo organizarlos, utilizarlos y multiplicar sus resultados, es una estrategia consistente de desarrollo organizacional.2
El trabajo en equipo es parte de la nueva conciencia de las organizaciones modernas. Es un hecho que cuando todos comparten las metas de la organización, los resultados son altamente satisfactorios. La conducta y los valores grupales intervienen directamente en el cumplimiento de su misión, visión y objetivos estratégicos.

¿Grupo o equipo?

Existen múltiples definiciones relacionadas con los grupos y equipos de trabajo. En la literatura consultada, se destaca que, con frecuencia, estos términos se emplean de manera análoga e indistintamente.

Entre las definiciones existentes sobre qué es un equipo, pueden citarse:
"Es una forma específica de grupo de trabajo que se organiza y dirige de manera diferente a la empleada para otros tipos de grupos formales pero no reales. Es un conjunto de individuos que coordinan sus esfuerzos, aportan ideas y conocimientos, transfirieren habilidades y toman decisiones de pleno consenso. Su variedad es muy amplia: abarca desde la ayuda mutua de dos personas, un círculo de calidad hasta un comité de alta dirección".3
"Es un grupo energizado de personas que se han comprometido para lograr objetivos comunes, que trabajan y gozan con ello, y que producen resultados de alta calidad".4
"Es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos específicos, que se comprometen y colocan sus competencias en función del cumplimiento de una meta común".5
Ahora bien, qué se entiende por un grupo de trabajo:
"Es un conjunto de dos o más personas que interactúan con interdependencia para alcanzar objetivos comunes".3
"Pueden formarse, a partir de la estructura de la organización, para lograr un objetivo en particular o por deseos personales de satisfacer determinadas necesidades".2
"Conjunto de personas que interactúan, son conscientes unas de las otras y se perciben como un grupo.5
"Un grupo se define como dos o más individuos, interactuantes e interdependientes, unidos para alcanzar determinados objetivos específicos. Los grupos pueden ser formales o informales. Los primeros están definidos por la estructura organizacional y tiene determinadas funciones de trabajo designadas. En ellos, el comportamiento está establecido por las metas organizacionales y dirigido hacia su cumplimiento. Los miembros que constituyen la tripulación de vuelo de un avión son un ejemplo de un grupo formal. Por el contrario, los grupos informales son alianzas que no estructuradas desde el punto de vista formal ni las determinan las organizaciones. Dichos grupos son formaciones naturales creadas en el ambiente de trabajo, que surgen como respuesta a la necesidad de contacto social. Tres empleados de diferentes departamentos, que tienen la costumbre de almorzar juntos, son ejemplo de un grupo informal".1
Un equipo de trabajo es un grupo humano, pero no cualquier grupo. En ocasiones, los individuos utilizan los grupos para lograr fines personales o para protegerse mutuamente. Cuando se encuentra un colectivo humano que combina una alta moral, efectividad en las tareas y una clara relevancia para la organización, se está en presencia de un equipo.
Muchos autores plantean que, para que una empresa u organización obtenga resultados de trabajo satisfactorios, debe lograrse el esfuerzo integrado y coordinado de más de una persona. Al respecto, se plantea que trabajar unidos significa "trabajo en grupo" pero cuando se trabaja por separado, pero en función de un mismo objetivo, se hace "trabajo de grupo".6
Tanto los grupos como los equipos de trabajo, presentan características propias:

Grupo de trabajo	Equipo de trabajo
· Liderazgo fuerte e individualizado.	· Liderazgo compartido.
· Responsabilidad individual	· Responsabilidad individual y colectiva.
· La formación de un grupo de trabajo ocurre a partir de su creación o instalación	· La formación de un equipo de trabajo es un proceso de desarrollo.
· Enmarca su acción dentro del objetivo global de la organización.	· Dentro del marco del objetivo global de la organización, se autoasignan propósitos y metas específicas.
· Sus resultados son vistos como suma del esfuerzo individual.	·Sus resultados se toman y evalúan como producto de un esfuerzo conjunto de sus miembros.
· El trabajo colectivo se considera como algo inevitable o, incluso, un mal necesario.	· El trabajo colectivo se observa como una oportunidad y se disfruta.
· Los conflictos se resuelven por imposición o evasión.	· Los conflictos se resuelven por medio de confrontación productiva.
· Se encuentra centrado principalmente en la tarea.	· Se centra en la tarea y en el soporte socio - emocional de sus miembros.
· No reconoce diferencias de valores, juicios e incompetencias entre sus miembros.	·· Se reconocen e incorporan las diferencias como una adquisición o capital del equipo.

Fuente: Faria de Mello FA. Desarrollo organizacional. Enfoque integral. México D.F: Grupo Noriega Editores, 1998.

Cuando se forma un equipo, "intervienen fuerzas psicológicas que van desde la confraternización hasta la lucha abierta entre motivaciones, intereses, actitudes, conductas e ideas de las distintas personalidades que lo componen".7 Dichas confrontaciones deben promover el cambio y soluciones adecuadas, justamente porque cada uno aporta y ejerce la función que más se adecua a su personalidad, habilidades y conocimientos.
Al momento de formarse, las funciones de los distintos miembros de un equipo suelen ser confusas. Los individuos se limitan a actuar como observadores mientras averiguan qué se espera de ellos. En la medida que avanza el trabajo en equipo se identifican las funciones de cada uno. Estas dependen de sus características personales, su capacidad de trabajo, sus conocimientos previos, así como de la forma en que interactúan sus miembros.

Características de un grupo2

Entre las características esenciales de un grupo de trabajo, pueden referirse:
1. Composición del grupo

Los grupos pueden ser homogéneos o heterogéneos. Los grupos son homogéneos cuando sus miembros tienen necesidades, motivos, conocimientos y personalidades muy similares; los heterogéneos no presentan estas similitudes. Cada organización necesita de ambos tipos de composición.
2. Normas
Son las reglas de comportamiento establecidas por los miembros del grupo. Ellas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás. La función de las normas en un grupo es regular su situación como unidad organizada, así como las funciones de los miembros individuales.
3. Funciones
Es el carácter de la contribución a las tareas y acciones que realizan los miembros del grupo. Cada posición en la estructura del grupo implica: una conducta esperada de quien ocupa una posición, un comportamiento percibido, el que la persona que ocupa la posición cree que debe tener y una actuación, es decir, el comportamiento real que tiene la persona que ocupa una posición. Cada individuo puede ocupar varias posiciones y experimentar distintos comportamientos.
4. Estado
Se refiere al nivel jerárquico que posee un individuo dentro del grupo o la organización. Los individuos tratan de obtener y mantener cierto nivel alcanzado.
5. Cohesión
Es la fuerza que integra al grupo, se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo. Cuanto más cohesión existe, más probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes.

Formación de un grupo de trabajo

Los grupos no se crean con la intención de reducir el trabajo individual, sino para potenciarlo bajo determinadas condiciones. Se forman para cumplir con objetivos concretos que se logran más fácilmente con el trabajo conjunto, en el seno de una cultura empresarial que apoya este concepto, si existe tiempo suficiente para realizar un intercambio adecuado, debatir y compartir ideas, para solucionar problemas con determinadas técnicas, si los miembros potenciales presentan el nivel de calificación técnica adecuado, si poseen capacidad de relación interpersonal, así como las habilidades administrativas y para la comunicación necesaria.
La conformación de un grupo de trabajo tiene sentido cuando existe una meta común y las tareas de los miembros del grupo son interdependientes, cuando se necesita la cooperación para completar un trabajo y para mejorar su calidad de forma sustancial.
Los grupos de trabajo deben encontrar respuestas a las siguientes preguntas: ¿para qué estamos aquí?, ¿cómo debemos organizarnos?, ¿quién está a cargo?, ¿quién cuida por nuestro éxito?, ¿cómo debemos trabajar los problemas?, ¿cómo debemos relacionarnos con otros grupos?, ¿qué beneficios produce el grupo a cada uno de sus miembros de acuerdo con sus necesidades?.
La formación y desarrollo de un grupo de trabajo constituye un proceso dinámico. Ellos siempre se encuentran en cambio, no obstante, un grupo debe transitar por una secuencia de procesos para consolidarse como equipo:

• Formación.
  En esta etapa, los individuos se consideran parte del grupo, pero experimentan incertidumbre con relación a su finalidad, estructura y liderazgo. Se explora el terreno para conocer las conductas y formas de actuación de los otros participantes. Esta fase termina cuando sus miembros comienzan a considerarse realmente parte del grupo.

• Formación de subgrupos.
  Se caracteriza por la formación de subgrupos para reducir la inseguridad e incertidumbre que provoca la fase anterior. En esta etapa, surgen conflictos y actitudes de oposición que no pueden identificarse con claridad y que pueden disimularse.

• Conflictos y confrontación.
  Se produce una hostilidad manifiesta entre los subgrupos, se advierte resistencia al control que se impone a los subgrupos e individuos. Hay conflictos con el liderazgo y se producen confrontaciones. Cuando se logra superar esta etapa, se advierte una jerarquía clara en el liderazgo dentro del grupo.

• Diferenciación.
  En esta fase, surgen relaciones estrechas y el grupo muestra cohesión, porque ha confrontado y superado sus diferencias. Aumenta el sentido de compañerismo. Se aceptan las diferencias y se crea una atmósfera de aceptación mutua. Esta etapa finaliza cuando el grupo adquiere una estructura estable y crea un conjunto común de expectativas sobre lo que se define como un comportamiento correcto por parte de sus integrantes.

• Realización y responsabilidad compartida.
  Esta es la etapa culminante del proceso. La estructura es plenamente funcional y se acepta por todos. La energía del grupo es sincrónica y no se centra en conocer y entender a los demás, sino en la ejecución de las tareas, cada uno se responsabiliza por la calidad con que se realizan las tareas y por la marcha del grupo como conjunto. En esta fase, cada persona puede hacerse cargo de una parte diferente del trabajo, ocupar una determinada posición, cumplir una función, interpretar un papel a la vez que asume un alto grado de responsabilidad por el éxito del conjunto. En este momento, puede comenzarse a pensar en un equipo de trabajo.

Características generales de los equipos

En sentido general, los equipos comparten identidades, metas y objetivos comunes, éxitos y fracasos, cooperan y colaboran, establecen tareas específicas para cada miembro, toman decisiones colectivas y desempeñan diferentes funciones de acuerdo con sus conocimientos y características personales. Por ello, no deben ser individualistas, deben ostentar un alto grado de compromiso y tomar decisiones por consenso y no por imposiciones.3
En los equipos eficientes, debe existir:2

- Ambiente de apoyo.

Un ambiente propicio, con posibilidades de apoyo. Los integrantes se ayudan entre ellos para su propia creación, para definición de sus papeles y su posterior crecimiento sobre bases de colaboración, confianza y compatibilidad.

- Claridad del papel.

Un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta después que sus integrantes conocen las funciones de aquellos con quienes interactúan.

- Metas superiores.

Los gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos de trabajo orientados a la tarea global. Las políticas de control y los sistemas de recompensas fragmentan el esfuerzo individual y desalientan el trabajo en equipo.

- Liderazgo adecuado

Algunas tareas en equipo presentan curvas de desempeño similares al ciclo de vida de un producto. Para prevenir estancamientos, es necesario la entrada de nuevos miembros y la relación adecuada líder - equipo de trabajo.

Papeles de los miembros de un equipo

"Shakespeare dijo: "El mundo es un escenario, los hombres y mujeres son simplemente actores." Si se utiliza la misma metáfora, puede decirse que los miembros de un equipo de trabajo son actores, cada uno se desempeña un papel particular. Muchos autores denominan indistintamente papel, perfil o rol a la forma en que actúan los integrantes de un equipo. En todos los casos, se refieren a un conjunto de patrones esperados de comportamiento, propios de alguien que ocupa una posición determinada en una unidad social. La comprensión del comportamiento de cada miembro de un equipo se simplifica de forma impresionante si cada uno escoge un papel y lo actúa con regularidad y consistencia".1 (anexo 1)

Los individuos que desempeñan un papel de forma positiva: apoyan y animan, armonizan y median, defienden, estimulan e incentivan. Entre las actuaciones negativas, las más comunes son la inhibición y la obstrucción. También son frecuentes la burla, la prepotencia y el egoísmo.
En determinadas ocasiones, se requiere que las personas dentro de las organizaciones actúen en diversos papeles, tanto dentro de los puestos de trabajo como fuera de ellos.
Uno de los aspectos principales en la comprensión del comportamiento de un individuo es la identificación del papel que desempeña. Para ello existen diferentes técnicas. Existen muy pocas personas que presentan sólo las características de un determinado papel. Es mucho más probable que los miembros de un equipo obtengan puntuaciones más altas en aquellos papeles que se ajustan mejor a su personalidad, pero siempre existen papeles secundarios. Cualquier combinación es posible y válida para un individuo.
La literatura especializada propone múltiples clasificaciones para las funciones que realizan los miembros de un equipo en dependencia de sus características personales, intelectuales, sociales y psicológicas (anexo 1.1, 1.2). En el presente trabajo, se abordan dos como referencia por considerar: la primera como suficientemente explícita y con un alto nivel de detalle y la segunda, más generalizadora. Esta última propone aunar los diferentes papeles, especialmente si los equipos de trabajo son pequeños.
Existen numerosas herramientas para determinar los papeles que desempeñan los miembros de un equipo. Una de ellas es el test propuesto por PSYCSA, que exhibe un alto nivel de generalización y es de fácil aplicación (anexo 2). En él, se establecen cuatro papeles principales y generales en relación con los papeles que tienen los miembros de un equipo: líder, hacedor, pensador y conciliador. Como puede observarse, es más generalizadora, reúne en un papel muchas de las características de sus miembros. Se aconseja para equipos pequeños.
Otra propuesta, también del grupo PSYCSA,8 con amplio prestigio en esta rama, presenta un cuestionario con un mayor nivel de generalización y que se aconseja emplear cuando los equipos son grandes (anexo 3). Si se analiza este test con frecuencia, se observa que un "coordinador" puede tener un papel secundario "resolutivo"; un impulsor, "finalizador" y un "creativo" comportarse como un "especialista"; pero sería prácticamente imposible lograr que un "cohesionador" sea un "impulsor", porque sus características difieren mucho, aunque no es totalmente imposible que esto pudiera ocurrir. A esta conclusión, se llega al comparar los porcentajes finales que indican cuál es el papel secundario y cuales otros papeles puede desempeñar en orden.
Se recomienda que cada cierto tiempo se aplique el cuestionario porque, es oportuno aclarar que las personas cambian su comportamiento en relación con la situación que viven. Esto permite adecuarse a determinados contextos de trabajo, estudio e investigación. En los grupos pequeños, sus miembros interpretan generalmente diferentes papeles, así trabajan con cierta comodidad. No obstante, debe considerarse que existen papeles que se relacionan y otros que son incompatibles.
Una premisa necesaria para el desarrollo del equipo es el conocimiento de las personas que lo conforman. Ello posibilita un desarrollo más equilibrado y eficaz; no sólo desde el punto de vista de su preparación y grado de conocimiento, sino, además, por su contribución al equipo. En este sentido, se recomienda la utilización de ciertas herramientas, que incluyen con frecuencia test psicométricos,7 para descubrir las características más sobresalientes de sus miembros y determinar entonces cual será su papel en el equipo. El papel más fuerte es el que debe priorizarse a la hora de designar y completar los puestos en un grupo de trabajo.
Luego de someterse el equipo de trabajo a un estudio de las características personales, intelectuales y socio -psicológicas de sus miembros, es posible determinar si un individuo puede desempeñar un papel específico o varios a la vez dentro del equipo. Su actitud diaria ante cada nueva situación permitirá una mejor definición.
Un momento clave para una mejor definición es la respuesta inmediata que cada miembro de manera individual ofrece a una situación o interrogante nueva.

Ventajas de los equipos

Entre las ventajas esenciales, que presentan los equipos, tanto para los individuos como para las organizaciones, se encuentran:

Para los individuos

• Se trabaja con menos tensión.
  
• Se comparte la responsabilidad.
  
• Es más gratificante.
  
• Se comparten los premios y reconocimientos.
  
• Puede influirse mejor en los demás.
  
• Se experimenta la sensación de un trabajo bien hecho.

Para las organizaciones

• Aumenta la calidad del trabajo.
  
• Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.
  
• Se reducen los tiempos en las investigaciones.
  
• Disminuyen los gastos institucionales.
  
• Existe un mayor conocimiento e información.
  
• Surgen nuevas formas de abordar un problema.
  
• Se comprenden mejor las decisiones.
  
• Son más diversos los puntos de vista.
  
• Hay una mayor aceptación de las soluciones.

Los comportamientos eficaces e ineficaces en un equipo de trabajo pueden resumirse de la siguiente manera:

Es eficaz	Es ineficaz
Centrarse en la solución de los problemas.	· Centrarse en la persuasión como algo socio-emocional.
Ensayar nuevas ideas en forma mutua.	· Imponer por convencimiento opiniones preconcebidas.
Escuchar para entender.	· Escuchar para refutar o no escuchar en absoluto.
Disponerse a cambiar de opinión.	· Defender la propia opinión hasta el final.
Participar colectivamente en la discusión.	· Dominar la discusión.
Encontrar estímulo en el desacuerdo.	· Reaccionar de manera desfavorable ante el desacuerdo.
Interactuar y llegar a un consenso.	· Convencer a los demás en una interacción personal.

Fuente: Álvarez J. Desarrollando equipos de trabajo en la empresa chilena de hoy. Universidad de Chile: Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, Departamento de Ingeniería Industrial, 1997.

Desventajas de la solución de problemas en equipo

No obstante, las ventajas que representan para los individuos y las organizaciones, no debe dejarse a un lado, los resultados negativos que puede producir la solución de problemas en equipos. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:
- Decisiones prematuras.

Sucede cuando la primera opinión del equipo recibe apoyo suficiente y se acepta sin valorar otras posibilidades, aun cuando esto se deba más a una presentación convincente que a una solución verdadera y a largo plazo. El conformismo puede afectar la calidad de las soluciones que surgen en un equipo.
- Dominio personal.
Un líder puede dominar la discusión de un equipo e influir profundamente en el resultado, aunque su capacidad para resolver problemas sea limitada. El dominio puede representar un freno para los miembros aun cuando estos presenten mejores capacidades para resolver los problemas.
- Formas contrarias.
Cuando el equipo propone soluciones a un problema, los miembros pueden considerar y defender su solución desde el punto de vista de ganar o perder, en lugar de juzgar objetivamente la pertinencia de cada alternativa.
Según Robbins1, existen otras, como:
- El consumo de tiempo.
Se necesita tiempo para crear un equipo. La interacción que tiene lugar una vez que el equipo está formado, con frecuencia, es ineficaz. El resultado es que los equipos tardan más tiempo en llegar a una solución que cuando un sólo individuo toma la decisión. En este sentido, puede limitarse la habilidad de la administración para actuar con rapidez y determinación cuando sea necesario.
- Las presiones para conformarse.
Como se ha observado con anterioridad, existen presiones sociales en los equipos. El deseo de sus miembros de ser aceptados y de que se les considere un activo para él, puede generar el aplastamiento de cualquier desacuerdo abierto, y estimular la conformidad ante ciertos puntos de vista.
- El dominio de pocas personas.
Las discusiones del equipo pueden ser dominadas por uno o varios miembros. Si la coalición dominante está compuesta por miembros de poca y mediana habilidad, la eficacia global del equipo de trabajo se verá afectada.
- Responsabilidad ambigua.
Los miembros del grupo comparten la responsabilidad, pero ¿quién es responsable en realidad del resultado final? En una decisión individual, es claro quién es responsable. En una decisión de grupo, se diluye la responsabilidad de cada miembro.

Consideraciones finales

Para formar un equipo es necesario considerar no sólo las capacidades intelectuales de sus posibles miembros sino también sus características socio-psicológicas y de personalidad. En este sentido, desde la etapa de selección y formación se intenta reunir un grupo de individuos capaz de realizar sus funciones y cumplir los objetivos para los cuales se creará el equipo de trabajo. Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar.
La clave para lograr que un equipo funcione adecuadamente radica, en primer lugar, en su constitución. En ocasiones, es necesario valorar si, en relación con las características de los posibles miembros, la mejor opción es que los empleados trabajen en forma de grupo o si se deben integrar en un equipo. Bajo determinadas condiciones, el trabajo fluye mejor y se alcanzan los resultados deseados, con sólo unir los esfuerzos de ciertos individuos, porque, si bien el trabajo en equipo produce grandes beneficios, también se asumen mayores riesgos.
Una participación disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces necesario un diagnóstico más profundo de la organización y de sus conflictos. Algunos ejemplos de participación disfuncional son: la agresión, bajo formas directas como la ironía, el desprecio, la hostilidad y la indiferencia; el bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la negación continua, el desacuerdo constante, la oposición a la lógica, la falta de cooperación, la obstrucción para impedir la feliz culminación del trabajo y el desvío de la atención hacia temas menos significativos; la deserción, no estar presente física ni psicológicamente, aislarse y ausentarse sin razones. Además, pueden observarse otras actitudes negativas y disfuncionales como: la división, el exceso de llamado de atención, la necesidad imperiosa de atraer simpatía y de exhibir los éxitos.
Se puede plantear que existen los elementos necesarios para pasar de la etapa de grupo de trabajo a trabajo en equipo, cuando se comparten las responsabilidades individuales y colectivas, los resultados se observan y evalúan como el producto del esfuerzo colectivo de todos, los conflictos se resuelven por medio de la confrontación productiva, se reconocen las diferencias y se buscan soluciones.
En este sentido, es importante la función que realizan los líderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así como que todos se sientan comprometidos e implicados con las tareas. Para lograr un buen liderazgo, es necesario una combinación de actitudes cuantificables y cualificables, que le faciliten al líder establecer estrategias adecuadas para el logro de la misión. Debe poseer una visión de futuro que facilite el desarrollo acelerado y la continuidad de la organización.
En las organizaciones, los equipos se consideran como subsistemas en contacto continuo con otros subsistemas.8 Esto se debe, entre otras posibles razones, al papel que desempeñan los conciliadores para la solución de los conflictos a nivel individual, grupal y de la organización.
Finalmente, debe señalarse que en la literatura consultada existen diferentes criterios sobre los conceptos de trabajo en grupo y trabajo en equipo. Algunos autores utilizan como sinónimos dichos conceptos y otros exponen diferencias entre ellos.
Anexo 1. Papeles que desempeñan los miembros de un equipo de trabajo. 1.1 Clasificación para equipos pequeños.

Líder

Se ocupa de que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así como de que todos se sientan comprometidos e implicados.

Hacedor

Urge al equipo a continuar con la tarea en curso.

Pensador

Proporciona ideas meticulosamente analizadas y sopesadas y mejora las de otros.

Conciliador

Mitiga tensiones y mantiene unas relaciones de trabajo armoniosas.
1.2 Clasificación para equipos grandes.
Resolutivo

Características: Extrovertido, entusiasta, curioso, comunicativo. Son buenos comunicadores dentro de la organización y fuera de ella. Son negociadores natos, proclives a explorar nuevas oportunidades y a desarrollar contactos. No son generalmente una fuente de ideas originales, pero son rápidos para captar las ideas de los demás y trabajar sobre ellas. Son hábiles para descubrir lo que hay disponible y lo que se puede hacer, normalmente son muy bien recibidos. Muestran una personalidad relajada y tienen un fuerte sentido inquisitivo. Siempre están dispuestos a estudiar las posibilidades de algo nuevo. Sin embargo, si no reciben estímulos de los demás, su entusiasmo decae rápidamente.

Función: Abrir y explotar con rapidez las oportunidades. Piensan por sí mismos y sondean a los demás en busca de información. Son muy útiles para establecer contactos externos, para buscar recursos fuera del grupo y para tomar parte en negociaciones.

Fortalezas: Disponen de una gran capacidad para encontrar personas útiles, ideas y oportunidades prometedoras, y son una fuente general de vitalidad.

Debilidades: Susceptibles de perder el interés una vez que la fascinación inicial ha terminado.
Frases cotidianas: Hay que estar orgullosos de robar ideas; las oportunidades surgen de los errores de los demás; antes alguien ha tenido que sufrir ese mismo problema; entremos en contacto con la gente que nos puede ayudar; si nunca cometes un error, nunca haces nada; el tiempo dedicado al reconocimiento del terreno, rara vez se pierde.

Implementador

Características: Conservador, cumplidor, predecible. Se organizan muy bien. Les gusta la rutina y tienen sentido común para lo práctico y son autodisciplinados. Les gusta el trabajo duro y abordan los problemas de una manera sistemática. Desde un punto de vista más amplio, tienen una enorme lealtad a la organización y no se preocupan mucho por sus intereses particulares.
Los implementadores suelen encontrar dificultades al afrontar nuevas situaciones.
Función: Son útiles debido a su fiabilidad y a su capacidad para las aplicaciones. Tienen éxito porque poseen un sentido de lo que es factible y relevante. Un implementador hará lo que haga falta hacer, con independencia de que le guste o no la tarea. A menudo ascienden a posiciones directivas altas, gracias a su excelente capacidad de organización y al eficiente manejo del trabajo que realizan.

Fortalezas: Capacidad organizativa, sentido común práctico, muy trabajadores y auto-disciplinados.

Debilidades: Falta de flexibilidad, resistencia a las ideas aún no probadas.
Frases cotidianas: Si se puede hacer, lo haremos; un gramo de acción vale más que un kilo de teoría; el trabajo duro nunca ha matado a nadie; si la cosa es difícil, la hacemos inmediatamente; equivocarse es humano, pero perdonar no es política de esta compañía.

Coordinador

Características: Tranquilo, confiado en sí mismo, autocontrolado, maduros y dignos de confianza. La característica esencial de los coordinadores es su habilidad para lograr que los demás trabajen para conseguir metas compartidas. Siempre están dispuestos a delegar tareas. Referente a las relaciones interpersonales son rápidos en descubrir talentos individuales y hacer uso de ellos para la consecución de los objetivos del grupo. Aunque los coordinadores no son necesariamente los más inteligentes del grupo, tienen amplios puntos de vista y generalmente se ganan el respeto de los demás.

Función: Es muy útil disponer de coordinadores a cargo de los equipos con diversas habilidades y características personales. Actúan mejor cuando tratan con colegas de su misma categoría o cuando dirigen a jóvenes subordinados. En algunas organizaciones tienden a chocar con los impulsores debido a sus opuestos estilos de dirección.

Fortalezas: Acogen a todos los que potencialmente pueden contribuir en función de sus méritos y sin ningún prejuicio, pero sin perder nunca de vista el objetivo principal.

Debilidades: No tienen pretensiones en lo que se refiere a capacidad intelectual o creatividad.
Frases cotidianas: Estoy oyendo lo que dices; ¿tiene alguien algo que añadir?; mantengamos el objetivo principal siempre a la vista; siempre tratamos de llegar a un consenso; la gestión es el arte de conseguir que los demás hagan todo el trabajo.

Creativo

Características: Individualista, serio. Los creativos son innovadores o inventores. Proporcionan las semillas y las ideas de las que brotan los mayores progresos. Normalmente prefieren operar por su cuenta a cierta distancia de los demás miembros del equipo, hacen uso de su imaginación y trabajan de forma poco ortodoxa. Tienden a ser introvertidos y reaccionan fuertemente, tanto ante la crítica como ante el halago. Con frecuencia, sus ideas son radicales y carecen de consideraciones prácticas. Son independientes, inteligentes y originales, y pueden ser débiles para comunicarse con otras personas.
Función: Su principal utilidad es generar nuevas propuestas y resolver problemas complejos. Se necesitan creativos en las fases iniciales de un proyecto o cuando este no consigue progresar. Se destacan frecuentemente como fundadores de organizaciones e inventores de nuevos productos. Sin embargo demasiados creativos en una organización pueden ser contraproducentes, porque tienen la tendencia a ocupar su tiempo para reforzar sus propias ideas y soliviantar a los demás.

Fortalezas: Ingenioso, imaginativo, alto intelecto y nivel de conocimientos.
Debilidades: "Estar en las nubes", tienden a no tener en consideración los detalles prácticos ni el protocolo.
Frases cotidianas: Cuanto mayor es el problema, mayor es el reto; no me importa que la gente piense que estoy loco.

Cohesionador

Características: Orientado a las relaciones sociales, de carácter suave y sensible. Son los miembros más colaboradores de un equipo. Tienen un temperamento agradable, son sociables y se preocupan por los demás, son flexibles y se adaptan a diferentes situaciones y personas. Son perceptivos y diplomáticos. Saben escuchar muy bien y, por lo general, gozan de popularidad dentro del grupo. Se las arreglan peor ante las presiones o ante las situaciones que requieren de enfrentamiento.

Función: Impiden la ocurrencia de problemas interpersonales dentro de un equipo y facilitan que todos contribuyan de forma eficaz. No les gustan las fricciones y hacen todo lo posible por evitarlas. Las habilidades de percepción y de diplomacia de un cohesionador se convierten en un activo real, especialmente bajo un estilo de gestión donde pueden surgir conflictos o sólo eliminarse artificialmente. No son vistos por nadie como una amenaza y, por tanto, pueden ser elegidos como los de mayor aceptación. Las personas parecen trabajar mejor, cuando ellos están presentes.

Fortalezas: Habilidad para responder a la gente y a las situaciones, así como promover el espíritu de equipo.
Debilidades: Indecisión en los momentos de crisis y ciertos fallos a la hora de proporcionar una dirección clara a los demás.
Frases cotidianas: Estoy muy interesado en tu punto de vista; ¿puedo contar con tu apoyo?; Está bien para mí, si lo está para ti; todo el mundo tiene un lado bueno que hay que aprovechar; si la gente se escuchara más, hablaría menos.

Finalizador

Características: Esforzado, ordenado, concienzudo y ansioso. Tienen una gran capacidad para el seguimiento y la atención al detalle y rara vez comienzan lo que no pueden acabar. Están movidos por la ansiedad interna, aunque en el exterior se mantengan imperturbables. Normalmente no necesitan muchos incentivos externos. No les gusta el descuido y son intolerantes con los que adoptan una postura indolente. Se resisten a delegar y prefieren abordar ellos mismos las tareas.

Función: Son inigualables cuando las tareas exigen una gran concentración y un alto grado de precisión. Imprimen un sentido de urgencia dentro del equipo y son buenos a la hora de cumplir con los plazos. En lo referente a puestos directivos, se distinguen por los altos estándares a los que aspiran y por su preocupación por la precisión, atención al detalle y seguimiento.

Fortalezas: Capacidad para cumplir lo que prometen y altos estándares de trabajo.

Debilidades: Tienen tendencia a ocuparse innecesariamente de los detalles.
Frases cotidianas: Esto es algo que requiere toda la atención; no hay pretexto para no ser perfecto.

Especialista

Características: Profesional, con iniciativa y dedicado. Son personas dedicadas que se enorgullecen de adquirir habilidades técnicas y conocimientos especializados. Sus prioridades consisten en mantener los estándares profesionales y progresar en su propio campo. Muestran gran interés por su trabajo, pero frecuentemente carecen de interés por el trabajo de los demás e incluso por sus personas. Acaban convirtiéndose en expertos a base de su empeño en un campo específico.

Función: Juegan un papel indispensable en algunos equipos. Proporcionan el raro conocimiento sobre el que se basa el servicio o el producto de la organización. Como directivos consiguen apoyo, porque saben más que nadie de su tema y siempre se puede recurrir a ellos para tomar decisiones basadas en su profunda experiencia.

Fortalezas: Proporcionar conocimientos y capacidades técnicas.

Debilidades: Contribuyen en un frente muy estrecho.

Frases cotidianas: Veré si puedo hacer algo con la información; tenemos que mantener los estándares profesionales.

EJEMPLO DE VIDEOCURRICULUM INTERACTIVO

ESTE ES EL VIDEOCURRICULUM INTERACTIVO DEL QUE LE HABLABA.

http://www.youtube.com/watch?v=9EzNll1U2N8

VIDEOCURRICULUM

YO QUERRÍA HABLAR SOBRE MI VIDEOCURRÍCULUM
PRINCIPALMENTE DECIR QUE ES DEMASIADO LARGO Y QUE LO MEJORARE EN CUANTO PUEDA
TAMBIÉN DECIR QUE HE ESTADO VIENDO MAS VIDEOCURRICULUM Y QUE SON DE MUY DISTINTAS CLASES DESDE INTERACTIVOS EN LOS CUALES PUEDES PINCHAR Y VAS VIENDO TU LO QUE QUIERES EN ELLOS HASTA HECHOS EN 3D.
POR ESO QUERRÍA INFORMARME MAS SOBRE EL TEMA ANTES DE MEJORAR EL MIO.

COMENTARIO RESPECTO A LAS ULTIMAS PRESENTACIONES

PRIMERO QUERÍA COMENTAR LA EXPOSICIÓN QUE HICE CON MI GRUPO:
EN LA CUAL ME PARECIÓ QUE TODOS ACTUAMOS BASTANTE BIEN, SIEMPRE HABIENDO UNOS MEJOR QUE OTROS, PERO ME PARECIÓ UNA BUENA PRESENTACIÓN REALISTA Y BIEN ESTRUCTURADA.

LUEGO QUERÍA HABLAR DE LA PRESENTACIÓN DEL GRUPO DE JOSÉ LUIS, JULIO ETC....
EN LA QUE QUISIERON DAR HA VER LA COMUNICACIÓN QUE SEDABA EN UN DEBATE  SOBRE LA INMIGRACIÓN. EL CUAL FUE BASTANTE REALISTA PORQUE TODOS LOS MIEMBROS SE IMPLICARON MUCHO Y LLEGO HASTA HABER U POCO DE AMBIENTE EN EL AULA.

LA TERCERA EXPOSICIÓN DE LA QUE QUERÍA HABLAR ES LA DEL HOTEL RESTAURANTE EL REAL.
ME PARECIÓ UNA PRESENTACIÓN MUY PREPARADA PERO CON ALGUNA DE LAS PERSONAS NO ESTABAN METIDAS EN SU PAPEL, POR EJEMPLO, ALEJANDRO SIGUERO CON LO DELGADO QUE ESTA NO PODÍA SER EL JEFE DE COCINA.
BUENO AHORA HABLANDO ENSERIO ME PARECIÓ UNA PRESENTACIÓN MUY ELABORADA, EN LA CUAL HUBO MUCHOS ELEMENTOS QUE DESTACARON, POR LO MENOS A MI PARECER, QUE FUERON:
LOS VÍDEOS, LOS PANFLETOS Y LAS INVITACIONES A LA CATE DE VINOS.
Y DE ENTRE TODOS LOS MIEMBROS DEL GRUPO QUISIERA DESTACAR LA INTERPRETACIÓN DE TRES PERSONAS:
DE JULIAN ARANDA, DE JAVIER NARRILLOS, PERO SOBRETODO DE ADRIÁN JOGLAR EL CUAL PENSÉ QUE NO IBA A DESTACAR Y AL FINAL SE DESENVOLVIÓ BASTANTE BIEN SORPRENDIENDO A BASTANTE GENTE.
POR ULTIMO QUERRÍA COMENTAR ALGO DE LA EXPOSICIÓN DEL GRUPO DE DIEGO ESPADA, PABLO HERRERO, ETC...
PERO AL NO PODER ASISTIR A ELLA NO SE COMO SALIO PERO IGUALMENTE SEGURO QUE SALIO BIEN, PORQUE EL GRUPO DE INSTALACIONES ELECTROTÉCNICAS DE ESTE AÑO SOMOS PERSONAS DECIDIDAS Y CON GANAS DE INVOLUCRARSE EN LAS COSAS.